Создаваясь годами, благоприятная репутация компании может быть разрушена в один момент. Увы, нет компаний, абсолютно застрахованных от кризиса, но есть компании, способные кризису противостоять.

В предыдущем материале данной рубрики были представлены основные механизмы противостояния кризису. Сегодня хотелось бы привести примеры удачных решений в области кризисного реагирования.

            Одним из наиболее эффектных примеров может служить ситуация с компанией «Пан-Американ», наглядно демонстрирующая значение кризисного планирования и подготовки к оперативному реагированию.

            В 1982 году потерпел крушение боинг кампании. В результате катастрофы погибло 174 человека. Очевидно, что событие такой значимости могло оказать самое негативное влияние на репутацию компании. «Пан – Американ» спасла высокая степень готовности к кризисным ситуациям, прекрасный уровень квалификации персонала и …просто случай.

Когда самолет потерпел крушение и информация об этом поступила в компанию, одним из первых об этом узнал специалист PR-департамента компании, случайно оказавшийся в неурочное время на работе. Уже через две минуты после катастрофы он стал предоставлять СМИ необходимую информацию, опираясь в своих действиях на инструкцию, заранее разработанную специалистом в области кризисного реагирования.

PR-специалист, действуя в соответствии с инструкцией, связался с информационными центрами и сообщил, что компания полностью признает ответственность и рассказал, что будет предприниматься в дальнейшем. Кроме того, представителям СМИ были предоставлены контактные координаты центра, где им будет в дальнейшем предоставляться свежая информация.

После этого «упреждающего удара» компания продолжила действовать по «антикризисной схеме».

В результате, о падении боинга не вышло ни одной статьи, содержащей негативную информацию о компании «Пан-Американ».

            Впрочем, следует сказать, что та же авиакомпания несколькими годами позже предоставила и негативный пример кризисного реагирования, нарушив одно из его важных правил – «ключевая персона компании всегда должна быть готова действовать в кризисной ситуации соответствующим образом». Данный пример приводит в своей книги М.Морлей, зам.председателя Совета директоров и президент по международным операциям крупнейшей независимой PR – сети мира «Edelman Public Relations World Wide» (В данное время книга готовится к изданию в России).

      «Ужасные авиакатастрофы происходили и происходят сегодня, несмотря на то, что, статистика свидетельствует о высокой безопасности авиатранспорта по сравнению с водным или сухопутным. Одна катастрофа остается свежей в памяти большинства европейцев и американцев. Речь идет о Pan Am 103, который в результате взрыва бомбы террориста потерпел крушение над деревней Локерби в Шотландии 21 декабря 1988 года.

      Глава компании Pan Am не посетил места падения и не навестил пострадавших в больнице. Эту роль взяла на себя королева Англии — она прибыла в местечко Локерби и посетила больницу, где находились пострадавшие.  В результате Pan Am до сих пор преследуется родителями, чьи дети погибли в авиакатастрофе; сама же авиакомпания так и не смогла оправиться от финансовых и других потерь и в конце концов обанкротилась».

В качестве противоположного примера автор приводит ситуацию со взрывом на химическом заводе в Бопале (Индия) в 1984 году, в результате которого погибло более 2000 человек. Это была, действительно, страшная трагедия, однако негативные финансовые и информационные последствия катастрофы для компании-владельца завода (Union Carbid) были существенно сглажены смелой и незамедлительной реакцией Уоррена Андерсена, главы компании.

В течение нескольких часов он прилетел в Индию, для того, чтобы выразить свои соболезнования всем пострадавшим, начать расследование причин катастрофы, открыть фонд помощи всем, кому был нанесен ущерб; проконсультироваться с местными властями и лично проконтролировать работу спасательных и других служб. Нужно было действительно набраться смелости и решительности, чтобы не откреститься от автономного подразделения в Бопале и принять на себя большую долю ответственности, рискуя быть арестованным.  Однако это действие дало свои результаты, поддержав репутацию головной компании”.

            В принципе, исходя из наиболее интересных и известных случаев кризисного реагирования, можно сказать, что удачное поведение в негативной ситуации всегда основывается на трех китах – оперативности, спланированности работы и способности к решительным действиям.

            Лучше всего этот постулат сможет прокомментировать наиболее известный PR case studis – кризисная ситуация вокруг препарата Тайленол, наглядно продемнострировавшая возможности грамотного кризисного реагирования.

Предваряя приводимую историю, следует отметить, что возродить доверие общественности к компании или ее товару/услуге, в случае если кто-нибудь пострадал от использования ее товара/услуги, — одна из самых сложных задач в области связей с общественностью. Эту-то сложную проблему и решила с успехом компания Johnson&Johnson (J&J).

В 1982 году Семь человек в районе Чикаго скоропостижно скончались после приема пилюль Tylenol, изготовленных McNeil Consumer Products Company — дочерней компании Johnson&Johnson (J&J), компании с 96 летней историей (К 1982 году это средство было лидером и занимало 35% своего сегмента рынка, когда 30 сентября случилась страшная трагедия). .

Причиной смерти нескольких человек стали отравленные цианидом капсулы Tylenol. Однако, как цианид мог попасть в пилюли, и кто нес ответственность было неизвестно (и остается загадкой по сей день). Так как любая из двух частей пилюли может быть вскрыта и закрыта без заметного следа, яд мог быть добавлен на любом этапе, начиная от производства, и кончая магазином, в котором они продавались.

Расследование велось как местными, так и федеральными властями, и через три недели компания McNeil была официально освобождена от ответственности за случившееся. За неделю до этого официального заявления, J&J отозвала все ранее произведенные пилюли Tylenol, как те, что находились в магазинах так и те, что были уже куплены.

Доля Tylenol-a как болеутоляющего средства упала до 4,5%  (сокращение на 87%). Стоимость отзыва, тестирования и уничтожения пилюль составила примерно $100 мил.

Отдел по связям с общественностью J&J и отдел по связям с общественностью McNeil с самого начала сотрудничали с представителями

СМИ. Вся доступная информация передавалась в ответ на тысячи поступающих запросов.

Одним из первых шагов, характеризующих отношение J&J к своим потребителям, стало личное письмо Исполнительного директора Джеймса Берка адресованное членам семьи каждого погибшего. Это было сделано буквально через несколько дней и не освещалось в прессе. Следующим шагом стало создание комиссии по определению стратегии реагирования на развивающийся кризис. Встречи по оперативным вопросам и определению стратегии восстановления доверия покупателей  проводились два раза в день. За содействие по находке и задержанию лиц, совершивших это преступление, было объявлено вознаграждение.

Опросы потребителей показали, что пользователи Tylenol вновь готовы купить препарат в защищенной упаковке. Срочно был разработан дизайн упаковки с тройной защитой.

Следующей проблемой стал вопрос о донесении информации о предпринятых мерах до целевых аудиторий. По предложению консультанта компании по PR было решено провести часовую пресс-конференцию в Нью-Йорке с использованием возможностей спутниковой связи. Эта конференция стала беспрецедентной по своим масштабам, охватив 30 городов и 600 представителей СМИ. Также была подготовлена презентация, в ходе которой СМИ поблагодарили за то, что они «первые оценили ситуацию» и дали понять, что J&J и Tylenol лишь жертвы этой трагедии. Затем был сделан ряд заявлений :

J&J, несмотря на большие финансовые затраты и длительные сроки, прилагает и будет прилагать «все возможные усилия» по восстановлению рынка сбыта Tylenol. Все капсулы были отозваны с полок магазинов; сняты с эфира все рекламные ролики; потребители получили предупреждения не употреблять  капсулы, которые у них остались; 2 миллиона сообщений были разосланы оптовым и розничным продавцам, а также медицинским работникам.  Анализ отозванных капсул (8 миллионов на тот момент) выявил 75 отравленных капсул на территории Чикаго – «таким образом нам удалось спасти несколько жизней». Текущие опросы населения показали, что 90% респондентов не считают J&J виновником трагедии; и при наличии хорошо защищенной упаковки, 41% пользователей Tylenol «точно» и 35% «скорее всего» вновь купят это болеутоляющие средство. Защищенные упаковки (подробно описаны) вскоре поступят в продажу. Те, кто отослал выбросил свои капсулы сможет получить замену, позвонив по телефону 800. Будут распространены купоны на продукцию Tylenol размером 2.50$. К представителям СМИ обратились с просьбой помочь развеять страхи по поводу продукта, который «по праву завоевал доверие потребителя».

Телеконференция инициировала сотни теле- и радиорепортажей и тысячи печатных материалов.

Каждый участник получил пресс кит с основными материалами. После телеконференции релевантные материалы были разосланы по СМИ в более 100 городах.

Для охвата VIP персон иили влиятельных лиц были составлены цветные брошюры на глянцевой бумаге с фотографиями. Озаглавленные «Tylenol Come-back» («Возвращение Tylenol»), брошюры тезисно излагали принятые меры по восстановлению позиций компании на рынке.

Благодаря проведенной антикризисной кампании, Тайленол остался на рынке и ныне его рыночная доля Tylenol составляет 27%. Что является значительным успехом.

В качестве примера из российской практики, я могу привести реализованную агентством «Имиджленд Edelman PR» кампанию работы со СМИ в ходе разрешения кризисной ситуации в аэропорту “Домодедово”, связанной с забастовкой части коллектива ДПО ГА (крупнейшего в России авиационного предприятия.

Заказ на выполнение работ в рамках кризисного реагирования поступил в Агентство за 7 дней до фактического начала забастовки.

Агентство работало в жестких условиях дефицита времени, в период распространения односторонне поданной забастовочным комитетом информации о готовящейся акции протеста.

Следует особо отметить, что проведение забастовки могло не только нарушить нормальную работу Домодедовского аэропортового комплекса, но и сказаться на безопасности полетов, то есть подвергнуть опасности жизни людей, поэтому предотвратить ее в тех масштабах, которых планировал ее реализацию стачком, было задачей первостепенной важности.

С целью выявления объективных причин забастовки была проведена комплексная диагностика ситуации клиента, позволившая определить и уточнить позиций бастующих и администрации, экономическую и социальную обстановку в ДПО ГА, отношение различных групп работников аэропорта к планируемой стачке. Получив полную информацию, руководство ДПО ГА подало в Арбитражный суд Московской области иск с требованием  признать забастовку  в «Домодедово» незаконной.

Проведенные исследования позволили также выяснить ряд фактов, на основании которых в дальнейшем были определены цели и задачи работ:

·      оперативно представлять объективную информацию для СМИ о ходе забастовки;

·      минимизировать негативные последствия забастовки для общего образа ДПО ГА и для проводимой в аэропорту приватизации;     

·      акцентировать внимание общественности на истинных причинах забастовки

·      информировать широкую общественность через СМИ о точке зрения руководства ДПО ГА на общий ход процесса приватизации ДПО ГА.

В связи с этим для наиболее эффективной работы со СМИ Агентством была разработана следующая тактика действий:

·      подготовить для журналистов, которые будут присутствовать на забастовке, пресс-киты с информацией о процессах, происходящих в аэропорту «Домодедово» в связи с приватизацией, сведениями о стачкоме и бастующих, точкой зрения администрации ДПО ГА

·      создать «Пресс-центр забастовки» в одном из зданий комплекса «Домодедово»;

·      оперативно распространить через ведущие информационные агентства и СМИ материалы, отражающие точку зрения руководства аэропорта «Домодедово»;

·      привлечь для освещения акции протеста центральные СМИ;

·      выявить СМИ, лояльные к действиям стачкома.

После получения наиболее полной информации о предстоящей забастовке, Агентство выявило задачи по акцентированию внимания журналистов на следующих фактах:

·      незаконности проведения забастовки;

·      возможной криминальной подоплеке забастовки;

·      отсутствия поддержки требований забастовщиков большинством трудового коллектива ДПО ГА.

20 июня, в день проведения забастовки, сотрудники Агентства работали непосредственно на месте событий. 8:00 начал свою работу «Пресс-центр».

Еще накануне сотрудниками Агентства были продуманы и проверены на месте все возможные пути прибытия в аэропорт представителей СМИ, как приглашенных непосредственно Агентством от имени ДПО ГА, так и оповещенных заранее стачкомом. В результате встреча журналистов была организована на платформе «Домодедово», а также на подъезде к аэропорту, где были установлены щиты «Пpecc-центр забастовки». Такая организация позволила собрать всех журналистов (вне зависимости от того, кто был приглашающей стороной) в антикризисном пресс-центре и уже до начала забастовки с ними была проведена разъяснительная работа. В результате проведенных работ на месте событий сотрудниками Агентства удалось:

·      Оперативно информировать ведущие информационные агентства о всех событиях, происходящих в «Домодедово».

Так, в 10:00, то есть в час, объявленный стачкомом как время начала забастовки, в информационные агентства была направлена информация о том, что забастовка еще не началась и аэропорт действует в нормальном режиме.

Организованный забастовщиками митинг начался с 40-минутным опозданием, и в акции приняло участие не более 150 человек, о чем немедленно были проинформированы все ведущие информационные агентства.

·      Умело направляя перемещения представителей СМИ, акцентируя их внимание на ключевых моментах, объясняющих истинную подоплеку событий в аэропорту, дать возможность журналистам лично убедиться в неправомерности требований забастовщиков.

Так, после проведения первой части митинга, журналисты на него не вернулись, а проследовали непосредственно в Пресс-центр на брифинг.

·      Показать своекорыстную сущность требований митингующих (это заметно отразилось на цитировании слов представителей стачкома в печати и на телевидении).

·      Получить поддержку у некоторых митингующих.

В результате целенаправленной индивидуальной работы с представителями СМИ, как с теми, кто присутствовал на забастовке, так и с отсутствовавшими в «Домодедово» 20 июня, но которым предоставлялась самая оперативная информация с места событий, удалось добиться объективного освещения ситуации в прессе, на телевидении и радио.

Точка зрения стачкома нашла отражение лишь в двух публикациях

В большинстве материалов СМИ была использована заранее продуманная и изложенная в пресс-релизе, подготовленном Агентством, аргументация, объясняющая причины объявления забастовки. По сути, благодаря целенаправленной антикризисной работе, забастовка, в тех масштабах, в которых планировал стачком была сорвана. Она не получила поддержки СМИ и высказанное отношение к ней журналистов было в целом негативным.