Сегодня его смысл несколько усложнился, однако за обилием разных определений скрывается все та же базовая формула: в основе любого бренда лежат ценности.

Светлана Шевцова, директор по персоналу холдинга «МИЭЛЬ»:

С точки зрения права, которое, как известно, старается избегать неоднозначных формулировок, брендом является любая торговая марка. Но практика показывает, что регистрация товарного знака или фирменного наименования еще не означает появление нового бренда. Для этого необходимо, чтобы в сознании целевой аудитории возник некоторый объем информации о продукте, услуге и самой компании. Эти знания не ограничиваются фактическими данными и включают целый спектр эмоциональных содержаний, как то: оценки, ассоциации, отношения и ожидания. Каким будет субъективное восприятие бренда, а тем самым и компании, зависит от заложенных в нем ценностей.

Приобретая товар под тем или иным брендом, покупатель не просто удовлетворяет насущную потребность – таким образом он выражает свое стремление следовать определенным ценностям. Это касается и бренда компании как работодателя: в поисках выгодного предложения соискатель обращает внимание на ценности, которые транслирует компания, и соотносит их со своими убеждениями и стремлениями. В этом смысле бренд компании и ее HR-бренд неотделимы друг от друга. Поэтому начинать формирование бренда и HR-бренда компании необходимо с четкого формулирования ценностей.

Ценности, которые работодатель сообщает вовне, должны быть понятны, актуальны и разделяемы, кроме того, очень важно, чтобы они не носили только декларативный характер. Если заявленные в рекламных или корпоративных материалах ценности не отражают действительность, то наступает эффект обманутых ожиданий. Например, компания заявляет о возможности роста и развития, а в ходе испытательного срока соискатель понимает, что все не так радужно: нет ни кадрового резерва, ни программ обучения. В результате возникает разочарование, которое будет порождать негативные отзывы, а они в свою очередь неизбежно начнут подтачивать репутацию этого HR-бренда. В то же время устранять «негатив» при помощи усиленной работы пресс-службы, значит ходить по замкнутому кругу ложных ожиданий и неизбежных разочарований. Если компания активно транслирует корпоративные ценности методами PR и не заботится о том, чтобы следовать им в организационной жизни, итогом «декларативной политики» станет высокая текучесть кадров.

Формирование HR-бренда предполагает системный подход, который желательно начинать с проведения внутреннего исследования. Компания должна найти свое «уникальное торговое предложение», которое она может сделать будущим сотрудникам. Все, чем компания может по праву гордиться, все, что выделяет ее на фоне конкурентов по рынку труда, обязательно привлечет соискателей. Собрав положительные и отрицательные отзывы об организации с последующим выявлением их причин, можно определить сильные и слабые стороны HR-бренда.

Параллельно с этим должна быть организована диагностика существующего HR-позиционирования и его результата, то есть существующей кадровой ситуации в компании. Элементарное отслеживание статистики по персоналу позволит лучше понять внутренние процессы: количество молодых сотрудников, возрастные тренды, динамику карьерного роста, систему мотивации, уровень зарплат и т.д. Проанализировав тенденции внутри компании, необходимо осознать, являются ли они результатом продуманной стратегии или, напротив, какого-то сбоя в ее реализации. Например, если компания активно нацелена на привлечение молодых сотрудников, тратит время на их поиск и обучение, а те, набравшись знаний и опыта, уходят, то стоит задуматься о том, где именно происходит «сбой в системе». Либо мы плохо мотивируем и удерживаем, либо изначально выбрали неправильную стратегию подбора, и ставку нужно делать на профессиональных и опытных.

Формулировка ценностей бренда и их грамотное позиционирование позволяет создавать не только положительный, но и верный образ компании как работодателя. Уже на стадии собеседования с новыми сотрудниками представитель HR-службы может определить корректное или некорректное представление о работе в компании сформировано у соискателя, соответствуют ли его ожидания тому, что может предложить ему компания, и сможет ли он в будущем разделить ее корпоративные ценности.

Следующим шагом должен стать перевод корпоративных ценностей в плоскость корпоративных компетенций. Разработка моделей корпоративных компетенций предполагает составление профиля сотрудника, занимающего определенную должность. Этот документ, включающий перечень профессиональных и личностных характеристик, представляет собой четко сформированный образ «идеального» сотрудника. Подобный профиль позволяет определить точки соприкосновения ценностей личных и корпоративных и понять, насколько соискатель соответствует компании, разделяет ее взгляды и в будущем готов стать ее частью.

Елена Харитонова, пресс-секретарь компании «Арбат Капитал»:

– Корпоративная культура по-прежнему является слабым местом в отечественных компаниях. Связано это, прежде всего, с тем, что зачастую стейкхолдеры сами толком не понимают, как грамотно выстроить корпоративные коммуникации для эффективной работы компании в целом. Приходится искать компромисс между вечной темой «больше заработать» и осознанием необходимости мотивационной политики – хотя бы просто для того, чтобы сотрудники не начали искать «рабочее счастье» на стороне.

Принято писать, что основа корпоративной культуры – это люди. Данный штамп уже набил оскомину. Помимо человеческого фактора, безусловно, важного, в корпоративные ценности любого бренда и компании входит такое сложное понятие, как духовность. Даже если речь идет о зубной пасте или туалетной бумаге. Если говорить об «Арбат Капитале», то наши духовные ценности тесно связаны со старомосковскими традициями.

Наша компания занимает уникальное здание в центре города – это единственный сохранившийся купеческий особняк XVIII века с необычным для архитектуры того времени скругленным углом и фасадом, обращенным к Кремлю. Когда-то усадьбой владели состоятельные московские купцы 1 гильдии. Мы чувствуем «дыхание истории» и очень хотим сохранить его, следуя традициям русского купечества: добросовестно и ответственно относясь к бизнесу, активно развивая благотворительную деятельность. Это создает определенный эмоциональный настрой и у сотрудников компании, и у клиентов. Таким образом формируются корпоративные ценности «Арбат Капитала».

Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию издательства «Эксмо»:

– Прежде всего считаю необходимым подчеркнуть, что законы формирования HR-бренда, по сути, ничем не отличаются от законов брендинга любого товара. Однако HR-бренд – материя более сложная, потому что, формируя имидж работодателя, мы имеем дело с людьми, их психологией, поведением, настроением. Человеческий фактор, определяющий фундаментальные характеристики бренда компании, гораздо менее стабилен и предсказуем, нежели атрибуты товарного брендинга.

HR-бренд – это образ компании-работодателя, базисом которого являются корпоративные ценности и внутренняя корпоративная жизнь. Именно в них заключается уникальность компании, ее «непохожесть» на других, отличие от конкурентов.

Попытка создать стандартный позитивный образ, транслируя одновременно семь-десять корпоративных ценностей, приводит к размыванию целевой аудитории. Принцип «не хуже, чем у других» часто оборачивается результатом «как у всех», и в конечном счете HR-бренд теряет свою уникальность. В итоге в компанию приходят «не те» люди – чуждые корпоративным ценностям, а значит, не готовые к построению долгосрочного сотрудничества с организацией. Поэтому очень важно выделить одну-две ключевые корпоративные ценности, которые, как УТП для товара, станут ядром для HR-бренда при построении внешней коммуникационной политики.

Другая ошибка – стремление построить HR-бренд, оторванный от реальности, когда позиционируемые корпоративные ценности не совпадают с действительной корпоративной культурой. Такое «фантастическое» позиционирование создает у соискателя неверный образ компании, который часто разрушается при первом же посещении офиса, и тогда кандидат чувствует себя обманутым. Разница между ожиданиями и реальностью приводит к тому, что приток новых людей в компанию неуклонно уменьшается.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»:

– На мой взгляд, сначала необходимо проанализировать принятые в компании ценности и корпоративную культуру. Если даже ее формированием никто специально не занимался, она все равно уже есть – возникла стихийно вместе с развитием организации. Поэтому сначала следует систематизировать уже существующие ценности, а затем выделить из них те, которые непосредственно влияют на HR-бренд:

·                    каких людей и почему привлекает компания;

·                    как сотрудники взаимодействуют между собой и общаются с клиентами;

·                    дресс-код, принятый в компании;

·                    стиль руководства и так далее.

Изменить существующую корпоративную культуру в одночасье невозможно. Это достаточно длительный процесс. Следовательно, необходимо планомерно и терпеливо развивать положительные стороны корпоративной культуры. Строительство HR-бренда будет происходить одновременно, так как эти процессы параллельны. Необходимо помнить о двух составляющих HR-бренда: внутреннем (направлен на работающих сотрудников) и внешнем (направлен на внешний рынок труда). Они одновременно отражают и корпоративные ценности, принятые в компании.